办公家具行业的环境变了，跟几年相比已经大不同。几年前整个市场、包括房地产、商业机构都在繁荣。经销商只靠一张沙发、一张桌椅就可以维持生存甚至实现盈利，或者只代理一个牌子就可以满足消费者的基本需求。但是那一套做法正在加速失效。这种失效速度对小经销商、特别是夫妻店而言，来得更快。那么，经销商未来出路在哪里？对于品牌商而言，他们的出路又在哪里？

　　要了解行业渠道的发展趋势，对渠道本质的理解是不可或缺的。目前，商业界的品类分为三种：产品品类、渠道品类、导购品类。

　　当消费者决定了“买什么”的时候，又会遇到“到哪里买”的问题，到京东旗舰店、抖音直播间、亦或是线下实体店？背后对应的是渠道品类。渠道品类解决的是“去哪买”的问题；

　　当渠道多元化、碎片化的时候，消费者的选择开始激增，他又会遇到第三个问题：“怎么选？”于是就有了第三个品类，导购品类，比如搜索引擎、电商比价工具等等。

　　从经济学角度来看，渠道品类诞生于专业化的社会分工。专业化的社会分工有利于生产成本的下降。特别是对于产品体量大，流通以及服务成本双高的办公家具行业来说，分工显得十分必要。

　　但生产成本下降的代价是交易成本的上升。因为消费者需要面临爆炸式的购买选择（即无数个分散而小、不知名的经销商以及办公家具品牌）。

　　于是，经销商除了承担生产企业的渠道职能外，其诞生的意义、存在的价值更在于帮助消费者降低交易成本（交易成本包括直接付出的商品价格、时间成本、选择成本、物流成本等）。

　　①便宜。帮助消费者买到更便宜的产品；②便利。帮助消费者更便利地买到产品；③特色。帮助消费者买到特定情形下所需要的产品。这可以理解成经销商销售具有清晰定位的品牌产品。

　　在家电行业里，国美和苏宁是知名的渠道品牌，建立起“买电器就上×××”的认知价值降低了消费者的选择成本；

　　同时，国美、苏宁主推美的、格力、海尔、九阳等强势家电品牌的产品，进一步降低了消费者的交易成本；

　　再者，国美、苏宁不定期发放家电补贴，ng28(中国)网站这无疑是帮助消费者买到了更便宜的家电产品。这在帮助消费者降低选择成本的品类价值上更进一步。

　　同理，京东的做法也无例外，它是第一个做家电电商渠道品牌的，其“多、快、好、省”的口号正是渠道品类特性的印证。再有，拼多多的崛起也是一个例证，百亿补贴、组团拼单、砍一刀......这就是渠道品类的价值所在。

　　回归渠道品类特性，我们反问一下，我们提供了更便宜的产品/服务了吗？我们提供产品/服务的时候，顾客感到更便利、决策流程更短更快了吗？还有，我们提供了更具特色的产品/服务了吗？

　　总的来说，顾客的总体交易成本是否比以往更低了？要答好这些问题，我们需要从行业的发展现状去找答案。

　　办公家具作为传统的劳动密集型制造品类，绝大多数办公家具企业遵循“以销定产”的订单式生产模式，各个生产要素相对稳定且依赖人力参与，按单备料生产、定期交付。

　　最大的问题是品质不稳定、效率低下、交付周期长，甚至难以独立完成超大超量的订单，极大地限制了企业的规模化发展，也加剧了行业的“蚂蚁现象”：3000亿规模的行业市场，没有一家企业超过30亿，CR5不足3%。

　　办公家具行业曾经的现象是：做单品比做综合配套的企业更厉害，一把椅子卖几个亿的不在少数。于是，行业产品抄袭成风，缺少核心产品的研发，而跟随抄袭产生的大量SKU，导致单品订单量少，产品库存积压过剩，成本居高不下。

　　如文章开头所言，现在的市场环境已经改变，靠一张沙发、一张桌椅就能够实现生存和盈利，或者只代理一个牌子就可以满足消费者基本需求的时代正在成为过去式。

　　①门店业务萎缩，工程业务成为主要增长形式。三年的疫情，导致一大批民营企业纷纷倒闭，办公家具的民营市场开始萎缩。民退国进是基本趋势，不以人为意志而转移。所以，当下乃至未来几年内，办公家具行业的业务增长基本来自国企市场，即工程渠道的投标业务。

　　②工程投标、新一代消费者存在“包干式服务”、“一体化采购”需求。对于大多数经销商而言，投标是一个很高的门槛，除了要有自己的投标团队外，设计图、工程图这些专业的事情必不可少，而这些是经销商所不擅长的。

　　③是否有整合行业资源的能力，在规定时间里，提供符合要求的产品数量和质量，这对于经销商来说也是一个问号。

　　办公家具是一个关注度低、信息不对称的市场。厂家的品牌意识薄弱、行业品牌定位模糊、产品同质化等问题突出且普遍，导致消费者在实际的购买过程中，缺乏指名性购买。

　　他们需要在渠道品类、品牌、产品品类、投标方案等之间投入较高的交易成本。另外，关系营销、地域保护是行业营销较为明显的特征，也促成了行业蚂蚁现象的恶性循环。

　　是否更便宜？答案是否。是否更便利？答案是否。因为渠道商散且小，缺乏投标资质以及缺乏满足投标综合配套需求的能力；是否更具特色？答案是否。因为行业品牌发展落后，消费者缺乏指名性购买。

　　市场已经发生了变化，但是大多数经销商至今仍然没有完成转型，仍然是门店思维、依靠关系营销、夫妻店形式。经销商要跟上市场需求变化、实现转型升级，突破投标困境是关键。

　　突破投标困境需要经销商从两个方面发力：一是建立渠道品牌或者搭建渠道平台；另一是对接上游资源，拿到投标资质并且具备满足整体配套需求的能力。

　　这样，就能够从经销商发力，最大限度的降低交易成本，推动产品品牌、渠道品牌/平台以及行业的快速发展。

　　借鉴国外经验，办公家具经销商可以走家得宝、劳氏、宜家等路线。同样借鉴于家电行业，苏宁、国美、京东等也属于渠道品牌。

　　渠道品牌又分两种，一种是自营连锁品牌，一种是品牌，比如很多的酒店、快餐店就属于品牌。渠道品牌相比产品品牌，最大的优势是自己不生产，集采议价能力强，经营产品灵活，更适合市场需求。

　　夫妻店要学会联合兼并、合纵图强。对于具备一定规模和实力的经销商来说，打造自己的品牌或者平台相对容易。但是对于规模较小、特别是对于夫妻店来说，他们的出路在于联合兼并，在于合纵图强。

　　他们需要放弃以前散兵游勇、游击式的打法，转型到正规军作战上来。这里并不是说要在竞争策略上放弃游击，而是说以前的游击队也要有正规军的名号、帽子。

　　大家合伙组建一个渠道品牌或者平台，这里需要强调的是不要为了整合而整合，而是为了突破投标困境而整合。要明确当下整合的时代背景和目标。

　　办公家具整体上是一个企业市场，不管是大工程还是小采购都是系统决策。而对于企业采购名录与招标等方式，客户更多面对的是经销商而非厂家。这导致大多数的客户资源掌握在经销商手中。所以，帮助经销商实现投标困境突破，对于厂商、经销商和行业来说都具有积极意义。

　　①先获取投标入门资格。大多数经销商对投标业务是非常陌生的。这时候，经销商需要主动寻找上游厂家帮忙，帮助他们获取投标资质。经销商也并非要亲自去做品牌，他们可以用上游企业的标书进行投标，实现客户资源变现。

　　对于上游厂家而言，他们需要积极配合经销商完成投标的准备工作。比如经销商在投标时所需要的资质，包括环保资质、设备资质、品质管理资质等等。

　　另外，上游厂家需要给经销商提供方便且快捷的产品供应目录、工程投标书、设计图、工程图等等。

　　总而言之，上游厂家需要提供经销商一套能够满足投标要求的所有东西。如果门票都没有，就谈不上工程突破了。

　　②提升经销商整体配套供应能力。未来，随着生产厂家的业务聚焦，各品牌之间的差异化逐渐形成，各品牌的优势自然也不一样。比如有的品牌在总裁定制方面领先。有的在桌椅方面有价格优势。有的在软体方面更出色，有的在设计方面实力更强。

　　在工程投标的整体配套需求下，单一的产品和品牌无法满足客户所有的需求。以前的一个标，可能迪欧占据的SKU比例是50%、圣奥占30%、华盛占10%、其它占比10%。但是这条路子以后很难行得通。

　　所以，未来经销商的竞争力基本集中在资源的整合能力上，集中在满足工程顾客整体配套、多样化、个性化的需求上。

　　事实上，办公家具经销商要独自完成这样的转型是艰难的。首先，渠道商要找到上游的众多厂家，并且要得到他们的信任。

　　其次，经销商要能调动厂家的关键资源，比如说他们的设计、投标团队、物料、资质等。这些需要得到厂家的配合才行。

　　未来，这些经销商有可能会成为一个区域里面龙头渠道品牌，它们的规模可能会比办公家具的龙头们大得多。当年的国美、苏宁，就成功取得渠道品牌大于产品品牌的成果。今天的京东同样比美的、格力、海尔等品牌要强得多。

　　而对于品牌商而言，他们的机会在于：行业蚂蚁现象凸显，还没有出现真正意义上的垄断性巨头。

　　企业可以抓住消费者的心智空窗期，先入为主，提供差异化产品，建立个性化的品牌形象，以强势品牌对渠道进行赋能，跑马圈地，扩大品牌的市场份额和心智份额，占据品牌竞争的有利地位。

　　整合、整合、整合。经销商如果只是像以前一样，承担的仅仅是配送功能，而不是整合功能、降低交易成本功能，那么经销商想维持生存是极其艰难的。

　　未来，随着工程市场比重加高与客户需求升级，中国办公家具行业将走向品牌化、集中化的竞争。而渠道商面临的将是整体配套能力的竞争。在品牌商和渠道商深耕用户、ng28(中国)网站产品/服务、品牌的下半场，我们期待有一批有能力、有资源、有智慧的企业能率先完成挑战。